過去幾年，平臺公司面臨不小壓力，經(jīng)濟工作效率不高，還面臨國有資產(chǎn)流失的風險。

聚焦到園區(qū)招商環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)一個問題。

有時候項目投資由政府“指定”，最后的效益不理想，還得平臺公司擔責。

往深了看，背后是地方尚未完全轉變“重投資、輕效益”思維、平臺公司市場化能力不足。

做招商，平臺公司本就屬于“半路出家”，想要走出困境，關鍵就在于從被動執(zhí)行，轉向主動操盤的市場化運營。

01 “三權分置”運營體系

聽長三角某地方領導聊到，園區(qū)里的廠房建好后，原本打算找第三方運營公司過來做招商，對方卻不太愿意接手。

現(xiàn)在招商沒有那么好做了，越來越多的地方意識到，與其單打獨斗，不如多方一起協(xié)作招商。

最直接的辦法，政府、平臺公司、第三方運營公司攜手。推行“三權分置”，把“定方向、管資源、做運營”的權責分開，各方做自己最擅長的事。

? 政府從“指令發(fā)布者”轉向“生態(tài)搭建者”

一方面，決策上以指引為主，用負面清單替代指令干預。比如，明確“禁入高污染、低效益企業(yè)”，把招商方向的主動權交給運營方和基金管理人。

另一方面，以“管運分離”劃清權責，簽政企合作協(xié)議時，寫清誰管統(tǒng)籌、誰做執(zhí)行，避免遇事互相推責。

比如，贛州高新區(qū)通過制定《贛州高新區(qū)管委會授權高新投集團權責清單》《高新投集團承接贛州高新區(qū)管委會具體業(yè)務清單》，清晰界定政企權責與授權程度。

“國辦1號文”放寬基金返投比例，不是放任不管，而是給市場主體“松綁”，讓他們能按地方產(chǎn)業(yè)需求精準發(fā)力。

服務方面，得提升項目承接能力和配套能力。

企業(yè)落地最怕“多部門跑手續(xù)”，政府要做的是設“招商一站式窗口”，從工商注冊到環(huán)評審批“一窗通辦”，甚至提前對接水電氣資源，讓企業(yè)“少跑腿、快落地”。

? 平臺公司抓核心資源，將招商工作分給運營公司

平臺公司的優(yōu)勢，在于“重投入、穩(wěn)保障”，不是“談客戶、盯落地”，所以得把精力放在兩件事上。

一是按照產(chǎn)業(yè)需求，整合政府資源，包括政策、土地、資金等，把好資源用在園區(qū)上。

比如，園區(qū)要招什么企業(yè)，就集中資源完成標準廠房、“九通一平”建設，讓園區(qū)有“接項目”的底氣。

二是把政府的土地指標、基金扶持政策等梳理整合好，避免招商時“說不準、算不清”。

同時，通過招標引入“懂產(chǎn)業(yè)、有資源”的第三方運營公司，承接招商對接、企業(yè)服務等工作。

這類公司手里有企業(yè)資源庫，知道哪些企業(yè)有擴產(chǎn)需求，哪些企業(yè)匹配區(qū)域產(chǎn)業(yè)，招商會更精準。

比如廣州科學城（廣州）投資集團，一手抓臨港總部經(jīng)濟區(qū)等土地收儲與開發(fā)，夯實基建保障；一手深耕新一代信息技術產(chǎn)業(yè)招商，通過投資合作等方式引進粵芯芯片、LG化學偏光片、京信通信5G產(chǎn)業(yè)園等項目，形成“基建保障+市場激活”的協(xié)作模式。

“三權分置”不是簡單分工，而是各司其職又相互補位。政府搭好臺，平臺公司筑牢基，運營方唱好戲，從被動等企業(yè)來變成主動招企業(yè)來。

02 招商跟著市場走

雖然我國早已建立“政企分開、市場化運作”體系，但在地方執(zhí)行層面，部分平臺公司仍擺脫不了行政束縛。

比如，浙江某縣城用“政策兌現(xiàn)把關不嚴”“大額資金管理不規(guī)范”等變相干預。

平臺公司被綁定在“政府KPI驅動”的軌道上：投資決策看領導意志，考核評價重行政任務而非經(jīng)營效益，出現(xiàn)“政府拍板、平臺公司出錢、市場不買單、虧損平臺公司擔責”的問題。

怎么辦？關鍵要按市場規(guī)則投項目，靠動態(tài)考核定好壞，讓招商跟著市場走。

其一，基金投資專業(yè)化篩選，多主體協(xié)同。

引入專業(yè)投資團隊開展深度調(diào)研，評估要投的項目，得圍繞幾重標準：

技術是否契合園區(qū)主導產(chǎn)業(yè)？企業(yè)有沒有清晰的市場前景與盈利模式？能不能和現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈形成協(xié)同？

在這個過程，得靠聯(lián)席決策機制把好關。政府、平臺公司、運營公司、產(chǎn)業(yè)專家，一起坐下來商量園區(qū)大事。

政府管合規(guī)，重點盯環(huán)保、區(qū)域規(guī)劃等“底線”；平臺公司管資產(chǎn)，聚焦如土地利用率、投資回報率，避免國有資產(chǎn)浪費；運營公司關注產(chǎn)業(yè)帶動性，比如能否吸引上下游企業(yè)、能帶來多少就業(yè)崗位。

多方一起把關，才能把不符合市場的項目篩掉，留下真正能賺錢、能帶動產(chǎn)業(yè)的“好苗子”。

其二，考核激勵與效益指標、資源配置掛鉤。

過去招商考核，總看“引了多少企業(yè)、拉了多少投資”，現(xiàn)在得從兩方面調(diào)整。

一個是考核指標，圍繞“畝均效益”發(fā)力，看項目落地后能不能存活、企業(yè)運營后有沒有實際產(chǎn)出，推動招商從“重數(shù)量”到“重質(zhì)量”。

另一個是指標權重，降低“招商引資額”的占比，提高“產(chǎn)業(yè)鏈配套率”（能不能補鏈強鏈）、“基金回報率”的權重，聚焦園區(qū)長遠發(fā)展。在這個過程中，激勵和容錯也需要跟上。

把團隊收益和基金效益綁在一起。比如，基金年回報率達標后，按比例給招商、運營團隊發(fā)獎金，讓“做得好有回報”成為常態(tài)。

容錯機制更要給“試錯空間”，對符合規(guī)劃的新興產(chǎn)業(yè)，如氫能、量子科技項目，就算短期虧損也不算“考核失敗”。

只要技術先進、契合產(chǎn)業(yè)方向，就先復盤調(diào)策略，不直接追責，打消團隊“怕出錯不敢干”的顧慮。小結一下，既通過“基金專業(yè)篩選+效益導向考核”解決“行政指令與市場錯位”問題，又要靠“利益綁定+容錯保障”激發(fā)團隊活力。

平臺公司做招商，需建立“產(chǎn)業(yè)邏輯主導、專業(yè)機制支撐、資本工具助力”的體系。

最終是成為獨立市場主體，和政府協(xié)同定規(guī)則、找資源，聯(lián)合專業(yè)力量招商，守住國有資產(chǎn)不流失的底線，從被動完成任務到主動創(chuàng)造價值，讓園區(qū)運營走得更穩(wěn)、更遠。